pro Person GmbH

pro Person GmbH Der Name ist Programm: Bundesweit Outplacementberatung, Durchführung von Transfergesellschaft, Transferagentur.

Facebook dient uns dazu, uns mit MitarbeiterInnen und Kunden bundesweit über das auszutauschen, was in den verschiedenen Projekten passiert. Seit 2006 umfangreiche Projekterfahrungen in den Kerngeschäftsfeldern Transfergesellschaft und Outplacement bzw. Newplacement: Mehr als 9.000 Menschen konnte pro Person bundesweit als Dienstleister im Beschäftigtentransfer (Transfergesellschaft, Transferagent

ur) und im Outplacement / Newplacement bei der Suche nach einer neuen beruflichen Perspektive begleiten - unser Name ist Programm!

Ein toller Event war das, die diesjährige Weihnachtsfeier: Aus dem ganzen Bundesgebiet waren unsere BeraterInnen angerei...
19/12/2024

Ein toller Event war das, die diesjährige Weihnachtsfeier: Aus dem ganzen Bundesgebiet waren unsere BeraterInnen angereist um mit uns am Beversee (https://www.eag-fpi.com/) zu feiern. Gutes Essen in heimeliger Atmosphäre, tolle Gespräche, Wiedersehensfreude und schließlich noch eine Karaoke, die vor lauter Spaß gar kein Ende mehr nehmen wollte.

Nach zwei Jahren verabschieden sich "unsere" ehemaligen Schaeffler-MitarbeiterInnen bei einer großen Abschieds- und Weih...
13/12/2024

Nach zwei Jahren verabschieden sich "unsere" ehemaligen Schaeffler-MitarbeiterInnen bei einer großen Abschieds- und Weihnachtsfeier von uns: Suppe, Glühwein, volles Haus und alle freuten sich über das Wiedersehen. Viele haben unseren Weihnachtsbaum am Ende noch mit Ihren Zukunftswünschen geschmückt...

Viele Jahre haben wir die "Noche Latina" bei ihren Aktivitäten begleitet und unterstützt. Nicht zuletzt erinnern sich vi...
09/12/2024

Viele Jahre haben wir die "Noche Latina" bei ihren Aktivitäten begleitet und unterstützt. Nicht zuletzt erinnern sich viele an die tolle Musik bei unserem 10-Jahre-proPerson-Fest. Nach 25 Jahren gab es nun am Samstag das letzte Konzert der "Latin-Session-Band & Friends" in der Börse. Ein großartiger Abend: Vielen Dank dafür und für die feine Musik dieser 25 Jahre, vor allem an Andreas Landrock, der von Beginn an über die gesamte Zeit viel Engagament und Herzblut in das Projekt gesteckt hat!

13. Beitrag zum Thema LernenPersonal- und OrganisationsentwicklungPersonalentwicklung (PE)Nach Mentzel kann die Personal...
08/12/2024

13. Beitrag zum Thema Lernen

Personal- und Organisationsentwicklung

Personalentwicklung (PE)

Nach Mentzel kann die Personalentwicklung definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter*innen dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen zu vermitteln. Die damit vielfältigen und in meinen Beitragen Nr. 10 bis 12 beschriebenen Lern- und Aufgabenfelder - wie Aufbau geeigneter Lehr- und Lernlösungen sowie Lernumgebungen, Aufbau einer Lernkult auf allen drei Ebenen, etc. - leisten wertvolle Beiträge, die zu einer erfolgreichen Personalentwicklung führen. Es wurde schon erwähnt, dass es sinnvoll ist, diese an eine vielversprechende Unternehmensstrategie, die die Besonderheit und Stärken eines Unternehmens am Markt beschreibt, zu orientieren (vgl. hierzu auch die Begriffe aus dem Marketing „Alleinstellungsmerkmal“ bzw. „Unique Selling Position“ (USP)). In diesem Sinne kann man dann auch von einer strategieorientierten Personalentwicklung sprechen. Eine solche ist auf jeden Fall zu empfehlen.

Ein Schwerpunkt jeder modernen Personalentwicklung liegt auch darin, so genannte „Metakompetenzen“ zu vermitteln. Dazu gehören Lernen zu Lernen, Sozial- und Kommunikationsqualifikationen, Selbstmanagement, Medienkom-
petenz, Kreativität und Begeisterungsfähigkeit, Ichstärke und Belastungsverarbeitung, etc.. Auch diese Aspekte wurden in den vorherigen Beiträgen im einzelnen erläutert. Aber auch die Karriereentwicklung, die Vorbereitung auf künftige neue, schwierige in der Unternehmenshierarchie höherwertige Aufgaben ist von zentraler Bedeutung. Das schafft ebenfalls Mitarbeiterbindung, ein Ziel des Personalmangements. Ein Ziel, das vor dem Hintergrund des bestehenden Fachkräftemangels eine große Bedeutung hat. Personalentwicklung entscheidet vor dem Hintergrund aktueller und künftiger Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten welche Mitarbeiter*innen zu fördern sind.

Bei der Peronalentwicklung ist wiederum der Lerntheoretiker und Sozialforscher Kurt Lewin zu erwähnen. Er wurde bereits im 4. Beitrag dieser Beitragsreihe vorgestellt. Sie erinnern sich: Kurt Lewin (1890 – 1947) war Vertreter des Kognitivismus und Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie. Sein Name ist verbunden mit der „Feldtheorie in den Sozialwissenschaften“. Mit dieser lassen sich gruppendynamische Prozesse der Personalentwicklung wissenschaftlich beschreiben. Lewins Name ist ebenfalls mit der „Aktionsforschung“ verbunden. Diese untersucht und beschreibt das Verhalten von Menschen (auch in Organisationen). Bekannt geworden ist auch das Drei-Phasen-Modell von Lewin, dass insbesondere für die Planung einer Organisationsentwicklung und eines Change-Managements eine zentrale Bedeutung bekommt.

Organisationsentwicklung (OE)

Organisationsentwicklung ist eine Strategie des geplanten und systematischen Wandels eines Unternehmens, einer Behörde, eines Instituts …. (einer Organisation), der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur und Unternehmenskultur sowie individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung aller Betroffener. Die Organisationsentwicklung umfasst alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens. Mit verschiedenen Maßnahmen sollen Visionen, Strategien und Ziele, Unternehmens- und Teamkultur, Selbstverständnis, Philosophie beeinflusst werden. Eine Organisationsentwicklung kann auch eine Personalentwicklung beinhalten bzw. direkt beeinflussen, da eine Entwicklung einer Organisation ohne die Entwicklung der Menschen in einer Organisation nicht möglich ist. Organisationsentwicklung und Personalentwicklung gehören also zusammen, wobei die OE mehr die grundlegenden Strukturen eines Unternehmens beeinflusst bzw. verändert. Sie ermittelt insbesondere die Potentiale für langfristige Veränderungen.

Wie oben schon angedeutet, hat Lewins Drei-Phasen-Modell für die Organisationsentwicklung eine hohe Bedeutung. Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen erfolgen nach diesem Modell in drei Phasen. Diese sind Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen. Im englischen Sprachgebrauch werden die drei Phasen mit Unfreezing, Moving, und Freezing bezeichnet.

1. Auflockern/Auftauen (englisch Unfreezing)
Unter Auflockern bzw. Auftauen versteht Lewin das Vorbereiten einer Veränderung. In dieser Phase werden Pläne mitgeteilt, die von der Änderung Betroffenen werden in die Diskussion einbezogen, Unterstützung wird entwickelt und es wird ganz allgemein Zeit eingeräumt, sich auf die Veränderung vorzubereiten. Vorbereitende Analysen werden durchgeführt, und die betroffenen Systeme werden „weich“ und veränderbar.

2. Hinüberleiten/Bewegen (englisch Moving)
In der zweiten Phase wird auf das neue Niveau hinübergeleitet. Die Einführung neuer Gruppenstandards wird durch direktes Eingreifen der Verantwortlichen und durch Training verstärkt und der Prozess überwacht.

3. Verfestigen/Einfrieren (englisch Freezing)
Die letzte Phase dient dem Verfestigen der „Umgewöhnung“ der Gruppe. Der neue Prozess muss sich vollständig einpassen und ganz natürlich „dazugehören“. Dies wird sichergestellt, indem auch über die Einführungsphase hinaus weiterhin überwacht wird, ob der Prozess funktioniert und aufrechterhalten wird.

Lernende Organisation

Eng verbunden mit der Organisationsentwicklung kann die Begrifflichkeit einer „lernenden Organisation“ betrachtet werden. Dieser Begriff wird auch von der Organisationsentwicklung selbst verwendet. Reinhardt und Schweiker unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand.

Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung befindet (siehe auch das Zitat von Erich Kästner: „Stillstand bedeutet Rückschritt“ oder das Zitat von Reinhold Würth: „Stillstand ist Rückschritt und der erste Schritt ins Grab"). Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt (Sie sehen in diesem Aspekt ein Beispiel dafür, in welcher Weise OE und PE ineinander greifen). Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind nach Frieling

- klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden

- Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist

- Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen

- demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung,
Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben

- Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

Die hier genannten Punkte können durch geeignete Führungs- und Managementkonzepte (wie bspw. Management by Objecties (MbO) oder Management by Delegation (MbD)) erreicht bzw. gestützt werden.

Im nächsten Beitrag wird u.a. eingegangen auf Peter Sengers Vorstellungen einer Lernenden Organisation, die er 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline (Die fünfte Disziplin) beschrieben hat.

Es bleibt also spannend um das vielschichtige Thema Lernen.

In der vergangenen Woche Anruf einer Personalleiterin bei proPerson: "Gut, dass ich Sie nach ewig langer Recherche ausfi...
27/11/2024

In der vergangenen Woche Anruf einer Personalleiterin bei proPerson:
"Gut, dass ich Sie nach ewig langer Recherche ausfindig machen konnte. Wir suchen 15 neue MitarbeiterInnen und ich habe gehört, dass die Firma xy fast 100 Personen entlassen mußte. Bei der Agentur für Arbeit teilte man mir mit, dass man mir erst in einem halben Jahr weiterhelfen könne, da die Personen erst dann - nach der Transfergesellschaft - arbeitslos sein werden. Die Mitarbeiterin dort war nicht bereit, mir den Namen der zuständigen Transfergesellschaft zu nennen..." 😔

- Kein Kommentar, oder? Doch! Reden wir bei Transferkurzarbeitergeld nicht über die Gelder der Versichertengemeinschaft? Übrigens sind von den 100 entlassenen MitarbeiterInnen noch 18 bei uns, alle anderen haben mittlerweile einen neuen Arbeitsplatz...

12. Beitrag zum Thema LernenAufbau einer starken und aktiven Lernkultur in UnternehmenWir befinden uns in einem stetigen...
22/11/2024

12. Beitrag zum Thema Lernen

Aufbau einer starken und aktiven Lernkultur in Unternehmen

Wir befinden uns in einem stetigen Wandel. Das bedeutet, dass Arbeitnehmer*innen immer schneller neue Fähigkeiten und Kompetenzen erlernen und anwenden müssen. Vor diesem Hintergrund wird lebenslanges Lernen immer wichtiger. Und damit das keine leere Worthülse bleibt, brauchen Unternehmen eine starke Lernkultur.

In einer solchen Lernkultur werden die Mitarbeiter*innen dazu ermutigt, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln, und in der sie einfachen Zugang zu Werkzeugen, Programmen und Schulungen haben, die ihnen helfen, neues Wissen und neue Fähigkeiten zu entwickeln, zu teilen und anzuwenden.

In einer Lernkultur haben also Lernen und Weiterbildung einen hohen Stellenwert. Unternehmen mit einer aktiven Lernkultur haben auch künftig die nötigen Skills an Bord und sichern so ihre Wettbewerbsfähigkeit. Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sind auch Top-Priorität für Kandidat*innen. Eine ausgeprägte Lernkultur zieht also Talente an. Eine aktive Lernkultur fördert Fähigkeiten und Werte wie Selbstreflektion, Flexibilität, Neugier oder Offenheit. Das unterstützt Mitarbeiter*innen dabei, sich an neue Veränderungen und Herausforderungen anzupassen. Eine starke Lernkultur ist daher übrigens auch ein wichtiger Schritt auf dem Weg hin zu einer „lernenden Organisation“. Mit diesem Thema werden wir uns noch später genauer beschäftigen.

Wie etabliert man denn eine Lernkultur?

Wer eine zukunftsfähige Lernkultur im Unternehmen aufbauen möchte, sollte sich diese drei Ebenen anschauen:
- Ebene Unternehmens- und Führungskultur
- Ebene Organisation und Struktur
- Ebene Selbstverantwortung

Ebene Unternehmens- und Führungskultur

- Personalplanung strategisch ausrichten

Die Personalbedarfsplanung und die Personalentwicklung sollte an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, damit sie die künftig nötigen Kompetenzen, die mit einem Lernen verbunden sind, im Blick hat. Hierbei geht es sowohl um die individuellen Fähigkeiten von Beschäftigten als auch um die Anforderungen, die sich verändernde Jobprofile mit sich bringen. Die Unternehmensstrategie sollte jedem Mitarbeitenden bekannt sein. Bei einer Veranstaltung der GEWIN musste ich mit Erstaunen feststellen, dass noch nicht mal der Geschäftsführer eines Unternehmens die Unternehmensstrategie beschreiben konnte. Da konnte ich nur den Kopf schütteln.

Führungskräfte entsprechend vorbereiten und aktivieren

Führungskräfte haben als Vorbilder einen wichtigen Einfluss auf die Lernkultur: Sie leben lebenslanges Lernen selbst vor und ermutigen auch ihre Teams aktiv dazu, indem sie Potenziale und Interessen erkennen und fördern. Auch inwieweit sie in der Lage sind, mit ihren Mitarbeiter*innen dezidierte Lernzeit zu vereinbaren oder Kolleg*innen loben, die neues Wissen teilen, beeinflusst den Stellenwert von Lernen im Team.

Neben Trainings geht es hier aber auch um eine allgemeine Lernkultur im Team: Werden neue Methoden oder Tools ausprobiert? Ist es in Ordnung, Fehler zu machen? Lernkultur und Fehlerkultur liegen nahe beieinander. Denn ein Lernen ist häufig mit einem Fehler machen zu dürfen verbunden. Wird Feedback konstruktiv und entwicklungsorientiert gegeben? All das trägt auch dazu bei, dass Mitarbeiter*innen lernen und wachsen zu können. Wie Führungskräfte richtig Feedback geben, wäre noch mal ein eigenes Thema, das aber in jedem Führungskräftetraining behandelt werden sollte. Außerdem sollten Führungskräfte die Themen Lernen und Weiterentwicklung als festen Bestandteil in Mitarbeitergesprächen ansprechen und auch entsprechende Lernziele vereinbaren. Dies wäre wiederum ein wesentliches Lernziel eines Führungskräftetrainings.

Betriebsräte involvieren

Betriebsräte vertreten die Interessen der Angestellten auch beim Thema Lernen und gestalten so die Lernkultur mit. HR und Führungskräfte sollten daher kooperativ und offen mit ihnen zusammenarbeiten.

Ebene Organisation und Struktur

Viele Aspekte zu dieser Ebene wurde schon unter dem Stichwort „Lernumgebung“ im Beitrag Nr. 10 dieser Beitragsreihe aufgeführt.

- Digitale Learning-Lösungen etablieren

Damit Mitarbeiter*innen das Lernen möglichst flexibel – egal wo und wann – in den Alltag einbinden können, werden digitale Lernangebote immer wichtiger. Moderne Lernplattformen haben außerdem oft den Vorteil, dass sie den Lernenden durch KI individuell Vorschläge für passende Inhalte machen können (vgl hierzu auch meine Ausführungen zu Lernmanagementsystemen (LMS)). Moderne Software dokumentiert systematisch die Fähigkeiten in der Belegschaft. So können HR- Manager*innen zum Beispiel Kompetenzlücken identifizieren und gegensteuern. Digitale Learning Tools lassen sich auch gut mit einem Präsenzlernen kombinieren, um verschiedene Lerntypen abzuholen. Diese Lerntypen wurden schon im Beitrag Nr. 9 näher beschrieben.

- Informelle und formale Lernmethoden und -formate schaffen

Es gibt verschiedenste Formate, um Mitarbeiter*innen zu entwickeln und sie beim Lernen zu unterstützen. Die Personalentwicklung gibt der Lernkultur mit den Formaten, die sie hierfür gestaltet, einen Rahmen. In einer zukunftsfähigen Lernkultur wird informelles Lernen immer wichtiger. Ideal ist ein Mix aus formalen Lernangeboten und informellen Gelegenheiten, beispielsweise nach dem 70:20:10-Modell von Charles Jennings. Dies sieht vor, dass ein Lernen zu 70 Prozent durch schwierige Aufgaben und berufliche Herausforderungen, zu 20 Prozent durch ihr berufliches Umfeld und dabei maßgeblich durch ihre Vorgesetzten und zu 10 Prozent durch traditionelle Weiterbildung, wie sie beispielsweise in Seminaren, durch Lesen von Büchern und Artikeln oder durch die Vermittlung von Lerninhalten in anderen Lernformaten stattfindet. Vergleichen Sie hierzu auch die Ausführungen zu den Stichworten „Lernen on the job, Lernen by the job, /near the job ...“ im Beitrag Nr. 10 dieser Beitragsreihe.

Wenn Lernen zunehmend in den Arbeitsalltag integriert ist, muss es zur Praxis werden, Wissen im Unternehmen weiterzugeben, z. B. beim sog. "Job Shadowing": Hier geht es darum, erfahrenen Kolleg*innen bei ihrem Job über die Schulter zu schauen und dadurch direkte Einblicke zu bekommen. Beim "Peer-to-peer Learning" geben Fachexpert*innen im Unternehmen ihr Wissen an Kolleg*innen weiter – beispielsweise in Lern-Communities oder über Videos, die sie auf einer internen Lernplattform zur Verfügung stellen.

Die Beispiele zeigen, dass die individuelle Entwicklung von Kompetenzen und die generellen Lernprozesse im Unternehmen eng miteinander verbunden sein können.

Damit Lernen neben bzw. bei den täglichen Aufgaben möglich ist, sollten die Lernangebote entsprechend gestaltet sein. Hier kommt das sog. "Microlearning" ins Spiel: Nach dieser Methode absolvieren Lernende „knackige Inhalte“, z. B. kurze Videos. Für diese kurzen „Lern-Snacks“ finden die meisten Mitarbeitende gut Zeit und bauen so ihr Wissen kontinuierlich über eine längere Zeit auf.

Ressourcen zur Verfügung stellen

Unternehmen müssen sich klar darüber sein, dass es für eine starke Lernkultur auch entsprechende Investitionen braucht. Sie müssen Budgets für „State-of-the-art Lernplattformen“ und professionelle Trainings einplanen. Außerdem bedeutet Lernen auch immer ein zeitliches Investment – hier muss sich vielerorts noch die Einstellung durchsetzen, dass Lernzeit ebenso wichtig ist wie beispielsweise ein Meeting.

Ebene Selbstverantwortung

Wie erfolgreich und stabil eine Lernkultur ist, steht und fällt auch mit der Einstellung der Mitarbeiter*innen. Sie entwickeln viel eher eine positive Haltung zum Lernen, wenn sie sich einbringen können. Mitarbeiter*innen haben meistens einen guten Einblick, welche Fähigkeiten sie noch benötigen, oder künftig in ihrem Berufsfeld relevant werden. Das Unternehmen und die Führungskräfte sollten ihnen Vertrauen und Entscheidungsfreiheit geben, um Lernweg, Methode und Inhalt selbstbestimmt zu gestalten (siehe auch das Motivationskonzept von Reinhard Sprenger beschrieben im Beitrag Nr. 11 dieser Beitragsreihe).

Eine gute und aktive Lernkultur in Unternehmen bietet im Übrigen auch die Basis für ein sog. „Change-Management“ und für eine lernende Organisation (Organisationsentwicklung). Mehr dazu erfahren Sie in den folgenden Beiträgen.

Es gibt viel zu tun! Daher brauchen wir gute Leute, um die anstehenden Aufgaben auch bewältigen zu können. Heute gab Tim...
20/11/2024

Es gibt viel zu tun! Daher brauchen wir gute Leute, um die anstehenden Aufgaben auch bewältigen zu können. Heute gab Tim Aischmann im Stammteam seinen Einstand als neuer Projektleiter. Wir kennen ihn seit einigen Jahren aus der Zusammenarbeit in unseren Sozialpartnerprojekten und freuen uns, dass wir ihn für die proPerson gewinnen konnten. Ist schon beeindruckend zu sehen, wie groß das Stammteam inzwischen ist, auch wenn noch zwei Kollegen fehlten...

Qualifizierungsmöglichkeiten, passgenaue Angebote und motivierende, zeitgerechte Weiterbildungsformate sind für uns zent...
19/11/2024

Qualifizierungsmöglichkeiten, passgenaue Angebote und motivierende, zeitgerechte Weiterbildungsformate sind für uns zentrales Thema bei der Unterstützung unserer Transfermitarbeitenden. Daher sind wir - als ein Ergebnis des GEWIN-Projektes - seit Neuestem Mitglied in der Quallianz e.V., einem Verbund von engagierten Bildungsdienstleistern in der Bergischen Region. Damit hoffen wir auch zukünftig nicht nur für unsere Transferprojekte, sondern auch für unsere Arbeit im WeBeWa-Projekt den Dialog zwischen Unternehmen und Bildungsdienstleistern zu unterstützen! https://quallianz.de/

Nordic Walking, Fitnesstraining, Stadtlauf, der Umgang mit Stress…: Die körperliche und seelische Gesundheit und Leistun...
14/11/2024

Nordic Walking, Fitnesstraining, Stadtlauf, der Umgang mit Stress…: Die körperliche und seelische Gesundheit und Leistungsfähigkeit machen wir in unseren Projekten mit unterschiedlichen Angeboten immer wieder zum Thema.
In der vergangenen Woche in Solingen hat Fitnesstrainerin JessicaWielens ( https://www.facebook.com/jesse.wielens ) nicht nur gezeigt was zu guter, gesunder und ausgewogener Ernährung gehört, sondern hat die Bedeutung eines gesundes Geistes und Körpers aktiv trainiert. Eingerostete und untertrainierte Muskeln gab es tatsächlich ;-). Erkenntnis des Tages: Gesundheit fängt mit Eigenverantwortung und Achtsamkeit an...

11. Beitrag zum Thema LernenLernmotivationLernmotivation beschreibt den aktuellen Zustand einer Person, in der sie sich ...
08/11/2024

11. Beitrag zum Thema Lernen

Lernmotivation

Lernmotivation beschreibt den aktuellen Zustand einer Person, in der sie sich intensiv mit speziellen Lerninhalten beschäftigt. Es liegt eine Bereitschaft vor, sich freiwillig und zeitlich begrenzt mit bestimmten Aufgaben auseinanderzusetzen. Die Gründe für die Auseinandersetzung können unterschiedliche Ursachen haben.

Intrinsische und extrinsische Motivation

Liegt eine intrinsische Motivation vor, so handelt der Lernende um der Tätigkeit willen und die Handlung selbst bereitet Freude und Zufriedenheit. Eine Person lernt also, weil das Lernen an sich Freude und Zufriedenheit bereitet.
Bei der extrinsischen Motivation wird die Handlung ausgeführt, um bestimmte Ziele bzw. von der Handlung trennbare Folgen zu erreichen. Die Handlung selbst dient lediglich als Zweck, um das Ziel zu erreichen. Eine Person lernt also, um beispielsweise gute berufliche Perspektiven zu erreichen. Für einen erfolgreichen Lernprozess scheint die intrinsische Motivation erstrebenswerter und sinnvoller, da intrinsisch motivierte Personen bei ansonsten gleichen Rahmenbedingungen eine insgesamt höhere Leistung aufweisen als extrinsisch motivierte Personen. Denn bereitet eine Tätigkeit Freude, so setzt man sich vermehrt mit ihr auseinander, was wiederum zu einer tieferen Verarbeitung der erlernten Inhalte führt und somit einen Lernerfolg wahrscheinlicher werden lässt.

Wie lässt sich nun eine intrinsische Motivation erreichen? Nun, einige Punkte wurden schon bei dem Thema Lernumgebung im 10. Beitrag angesprochen. Es sollte eine Wohlfühlatmospäre herrschen, Angstfreiheit und Sicherheit vermittelt werden. Lernen sollte ebenfalls mit Spaß verbunden sein (Spaß am Selbermachen und am Ausprobieren). Die gesetzten Ziele sollten nicht überzogen, sondern erreichbar sein. Es gilt die Regel „Fordern“ und „Fördern“, d.h die Aufgabenstellungen sollten nicht zu leicht, aber auch nicht zu schwer sein. Sie sollten „schaffbar“ sein und nicht zu Frustrationen führen. Ein gutes, ehrliches und konstruktives Feedback gehört ebenfalls dazu. Die lernende Person sollte in jedem Falle eine Wertschätzung erfahren.

Im Grunde genommen werden die Voraussetzungen für eine Lernmotivation dadurch geschaffen, in dem Lernhemmnisse vermieden werden. Dazu gehören einerseits instituionelle Hemmnisse wie z.B. schlechte Erreichbarkeit, unpassende Angebote, schlecht ausgerüstete Räume, schechte Organisation, fehlendes oder unfähiges Personal, etc.. Andererseits können es soziostrukturelle Hemmnisse sein wie z.B. berufliche Verbindlichkeiten (Wechselschicht in der Industrie), familiäre Aufgaben/Eingebundenheiten, religiös- oder traditionsbegründete Hemmnisse, ua..

Mit Blick auf die Motivation im unternehmerischen Kontext sei noch auf den Führungsexperten Reinhard K. Sprenger verwiesen, der im Jahr 2014 in seinem Bestseller „Mythos Motivation“ darauf hinwies, dass jedes Motivieren (von Führungskräften) zur Demotivation (von Mitarbeitern) führen kann. Er bezieht sich insbesondere auf die extrinsische Motivation aufgrund von Boni-Zahlungen und anderen finanziellen Zuwendungen. Das Vertrauen in die Eigenverantwor-tung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter - so Sprenger – sei wesentlich effektiver als herkömmliche Motivierungskonzepte. Dass monetäre Anreize kontraproduktiv auf die Mitarbeitermotivation sei, betonte bereits 1971 der Forscher Edward L. Deci, der in seinen Schriften bemerkte: „Wenn Geld als Belohnung für eine bestimmte Aktivität winkt … verliert das Subjekt seine eigentliche Motivation.“* Sprengers Ansichten waren also garnicht so neu und „revolutionär“. Und der Kollege und bester Freund von Deci Richard Ryan schrieb „Die Vorstellung, dass Belohnungen die Motivation untergraben könnten, war für die Behavoristen unvorstellbar“. Sie erinnern sich sicherlich daran, dass der Behavorismus auf dem Reiz-Reaktionsmodell mit einem mechanistischem Menschenbild basiert. Wird hier nicht deutlich, dass die Annahmen und Menschenbilder der bereits vorgestellten Lerntheorien (siehe Beiträge 3 – 6) sich in führungs- und lernorientierten Aspekten im unternehmerischen Kontext widerspiegeln? Und auch in den kommenden Beiträgen werde ich auf ein Lernen insbesondere in und von Unternehmen eingehen.

* Edward L. Deci „Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation“ in: Journal of Peronality and Social Psychology, Vol 18, Issue 1 (1971), S. 114

Heute morgen große Aufregung in der Buchhaltung: "Oh nein! Was ist das!! Das wird ja immer schlimmer!!!" - "Das kriegst ...
28/10/2024

Heute morgen große Aufregung in der Buchhaltung: "Oh nein! Was ist das!! Das wird ja immer schlimmer!!!" - "Das kriegst Du jetzt nie wieder weg..." 😂

"Aus einer kleinen Schnittmenge des Mehrwerts von Qualifizierungmaßnahmen muss ein großes Herz für Bildung werden...": S...
25/10/2024

"Aus einer kleinen Schnittmenge des Mehrwerts von Qualifizierungmaßnahmen muss ein großes Herz für Bildung werden...": So läßt sich das Ergebnis unseres Evaluationsworkshops am Ende des GEWIN-Projektes zusammenfassen. Jeweils sechs VertreterInnen von aktiv beteiligten Unternehmen und Bildungsdienstleistern zogen gemeinsam mit uns in einem Workshop eine Bilanz aus den vergangenen drei Jahren. Vielen Dank an unsere Projektpartner UND CONSORTEN für die gelungene Gestaltung des Workshops!

10. Beitrag zum Thema LernenLernumgebung und Lehr- und LernlösungenDie LernumgebungEine Lernumgebung sollte  ein Ort zum...
15/10/2024

10. Beitrag zum Thema Lernen

Lernumgebung und Lehr- und Lernlösungen

Die Lernumgebung

Eine Lernumgebung sollte ein Ort zum Wohlfühlen sein, d.h. hell sein, angenehm riechen (frische Luft ist wichtig), gut temperiert und nicht zu laut sein. Mit Ruhe lernt es sich am besten. Eine Lernumgebung sollte ferner aufgeräumt und störungsfrei sein. Es empfiehlt sich, Handys auszuschalten bzw. auf lautlos zu stellen. Eine Lernumgebung sollte auch sicher sein bzw. Sicherheit vermitteln. Die Lösung von Konflikten und die Verhinderung von Gewalt sind wichtige Faktoren für die Schaffung einer sicheren Lernumgebung. Dies gilt für Lernende als auch für Lehrende.

Wie mit dem letzten Satz schon angedeutet wird, gibt es nicht nur schüler- bzw. lernerzentrierte Lernumgebungen, die sich auf das Vorwissen und Fähigkeiten der Lernenden als auch auf die sich auf die einzelnen und kollektiven Lernenden und ihre Bedürfnisse konzentrieren, sondern auch wissenszentrierte, bewertungs- und gemeinschaftszentrierte Lernumgebungen.

Wissenszentrierte Lernumgebungen konzentrieren sich vor allem darauf, den Lernenden Wissen zu vermitteln, das für ein umfassendes Verständnis und einen späteren Transfer notwendig ist. Für die Umsetzung des Lernens können auch die im Kapitel bereits aufgezählten Lernmethoden von Wichtigkeit sein, als auch die Lernstrategien wie Metakognition oder Selbstreflexion. Im Rahmen des digitalen Lernens spielen hierbei die Lernlösungen wie Video-Konferenzen (VC), Lernmanagement-Systeme (LMS) und Content-Managemnt-Systeme (LMS) eine wichtige Rolle. Es ist aber darauf hinzuweisen, dass diese Systeme auch erst „erlernt“ und eingeübt werden müssen.

Bewertungszentrierte Lernumgebungen legen den Schwerpunkt auf eine laufende Bewertung des Lernprozesses. Von Wichtigkeit ist dabei, dass die Denkprozesse des Lernenden sichtbar gemacht werden. Gerade durch Feedback, Korrektur und Reflexion kann der Lernprozess des Einzelnen hinsichtlich der definierten Lernziele ständig überprüft, modifiziert und angepasst werden.

Mit gemeinschaftszentrierten Lernumgebungen wird der Tatsache Rechnung getragen, dass jedes Lernen in einer Gemeinschaft (Community) stattfindet. Gerade die Entwicklung von Normen und Werthaltungen ist eingebettet in einem bestimmten kulturellen und gesellschaftlichen Rahmen, der sich auch auf das Lernen auswirkt. Communities können sich dabei in der Familie genauso bilden wie in der Schule oder in der beruflichen Weiterbildung. Wichtiges Prinzip nimmt darin die verteilte Expertise ein, die eine erfolgreiche Problembearbeitung ermöglicht. Gerade die Interaktion mehrerer Personen mit unterschiedlichem Wissenstand fördert den Wissenserwerb. Dabei können ebenfalls Video-Konferenz- oder auch Audiokonfernz-Systeme bzw. andere Systeme, die für eine Interaktion förderlich sind, hilfreich sein. Dabei darf jedoch der individuelle Wissenserwerb nicht außer Acht gelassen werden.
Sie merken sicherlich, dass sich der Begriff Lernumgebung sich nicht nur auf das Örtliche, und Physiche bezieht, sondern ebenfalls psychologische, pädagogische und didaktische Faktoren mitberücksichtigt. Und wenn man sich mit dem Thema betriebliche Weiterbildung bzw. Lernen in Unternehmen beschäftigt, begegnen einem die Begriffe

- Lernen /Training on the job
- Lernen/Training near the job
- Lernen/Training by the job
- Lernen/Training of the job
- Lernen/Training into the job.

Gelernt wird auch bei Job-Enlargement-, Job-Inrichment- oder Job-Rotation-Konzepten, die in Unternehmen Anwendung finden.

Damit wird klar, dass damit auch unterschiedliche Lernumgebungen angesprochen werden bzw. ausgerichtet werden müssen. Eine Einarbeitung an einer Maschine im Betrieb (Training on the job) wird wohl mit einer anderen Geräuschkulisse verbunden sein, als ein Lernen in einem Schulungsraum in einem Weiterbildungsunternehmen (Training of the job) oder in einer Lehrwerkstatt. Und der Meister vor Ort verfügt möglicherweise über andere didaktische Kenntnisse und Möglichkeiten, als der Schulungsleiter, der entsprechende Mitarbeiter z.B. auf einen Abschluss vorbereitet. Dies betrifft sicher auch die angewandten Lernmethoden und zur Verfügung stehenden und angewandten Lehr- und Lernlösungen, die ein sog. "Lernsetting" ausmachen können.

Lehr- und Lernlösungen

Im Folgenden werden die Lehr- und Lernlösungen Videokonferenzen (VC), Lernmanagement-Systeme (LMS) und Content-Management-Systeme (CMC) in Kürze vorgestellt:

Bei einer Videokonferenz (VC) befinden sich die Teilnehmer einer Besprechung an verschiedenen Orten. Durch moderne Technik sind sie optisch und akustisch miteinander verbunden. Die parallele Bild-, Ton- und Datenübertragung einer Videokonferenz ermöglicht die persönliche Kommunikation mehrerer Teilnehmer*innen. Meetings müssen also nicht mehr „real“ an einem Ort stattfinden, sondern können virtuell und ortsunabhängig durchgeführt werden. Bei diesen virtuellen Meetings werden Technologien eingesetzt, mit denen die Teilnehmer über eine Internetverbindung per Video und Audio miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten können. Sie ermöglichen Echtzeit-Interaktionen zwischen dezentral arbeitenden Mitarbeitern und damit auch wertvolle Lerneffekte. Videokonferenzen können auch per Handy durchgeführt werden.

Ein Lernmanagementsystem (LMS) ist eine Softwareanwendung mit der man Schulungs- und Weiterbildungsprogramme planen, bereitstellen, automatisieren, verfolgen und verwalten kann. Unternehmen setzen LMS-Software ein, um die Aus- und Weiterbildung für ihre Beschäftigten interaktiver und zugänglicher zu gestalten und so die Mitarbeiterqualifikation, Compliance, Mitarbeiterbindung und Produktivität zu verbessern. Ein Lernmanagement ist heute deshalb wichtig, weil demographische Veränderungen, innovative Technologien, neue Vorschriften, ein stark umkämpfter Arbeitsmarkt zu Fachkräftemangel und Kompetenzlücken führen. So machte ich schon in meiner Beitragsreihe „Künstliche Intelligenz (KI)“ darauf aufmerksam, dass es einmal zu neuen Berufsbilder durch KI kommt, andererseits bestehende Berufsbilder mit entsprechenden Inhalten ergänzt werden (müssen). Hierbei könnten entsprechende Job-Enlargement- und/oder Job-Inrichment-Konzepte hilfreich sein. Aber auch die Learning Management Systeme selbst enthalten häufig KI-Elemente. Damit sind sie sehr lern- und anpassungsfähig.

Ein Content-Management-Systeme (CMS) - auch Inhaltsverwaltungssystem genannt - ist eine Software oder ein Service zur gemeinschaftlichen Erstellung, Bearbeitung, Organisation, Darstellung und Auslieferung digitaler Inhalte (Content) zur Verwendung z.B. in Webseiten, Apps. Digital Signage und anderen Medienformen. Je nach Umfang und Ausrichtung der Systeme variieren die Funktionen für unterschidliche Nutzgeruppen oder überlassen sie teilweise anderen Software-Systemen. Die Qualität eines Content-Management-Systems misst sich besonders in der reibungslosen und unabhängigen Nutzung durch diese sehr unterschiedlichen Nutzergruppen (Leser/Kunden, Autoren, Entwickler, Betriebsmitarbeiter etc.). Viele CMS legen besonderen Wert auf eine medienuntertstützte Datenhaltung, die das Erstellen von Inhalten neben HTML auch für andere Medienformate unterstützt.

Kompetenzen des lehrenden Personals werden benötigt

Für den Aufbau und Erhalt der hier genannten Lernumgebungen sowie Nutzung der Lehr- und Lernlösungen benötigen die Lehrenden - je nach benötigter und zu gestaltender Lernumgebung - entsprechende Fachkompetenzen, didaktische Kompetenzen, Medienkompetenzen, Interaktions- und Kommunikationskompetenzen als auch eine gewisse Technik- und IT-Affinität. Darüber hinaus sollten sie ein positives Modell bieten* sowie Multiprofessionalität anstreben und dafür ggf. ihre Rollen erweitern (Vorbild sein, als Vorgesetzte auch Coach oder Lernbegleiter sein können, etc.).

*siehe diesbezüglich auch die Lerntheorien Kognitivismus und Konstruktivismus aufgezeigt in den Beiträgen vier und fünf dieser Beitragsreihe.

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Wuppertal
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